当前位置:东南人才网健身张高丽 邓楠让星巴克头疼的四大难题周杰伦新歌mv
张高丽 邓楠让星巴克头疼的四大难题周杰伦新歌mv
2022-09-20

全球头号咖啡连锁巨头星巴克集团原首席执行官 Howard Schultz 目前已离职,接过帅印的是公司原首席运营官 Kevin Johnson。

作为星巴克长期以来的灵魂人物,Howard Schultz 此前制定的五年计划将公司带入了全盛时期,但同时也面临着更严峻的挑战 …... 近年来,星巴克在咖啡连锁行业遭遇了双面夹击的困境:

一面,来自唐恩都乐 ( Dunkin ’ Donuts ) 、麦当劳 ( McDonald ’ s ) 这样的快餐品牌以低价咖啡抢走了很多顾客 ;

另一面,精品咖啡浪潮 ( 第三次咖啡浪潮 ) 中涌现的 Intelligentsia、Blue Bottle,咖啡师们用精湛的技艺吸引了高端顾客。

星巴克如果想在这场市场多元化的竞争中处于不败境地,需要思考更多现实问题:

广受争议的杯型

当纽约第一家星巴克开业时,很多美国人甚至不知道什么是 " 拿铁 ( latte ) ",当时的《纽约时报》曾撰文详细介绍了什么是拿铁,以及它的意大利语发音。

星巴克的出现和普及,为美国顾客带来了不一样的咖啡文化和一系列创新产品,星巴克也从中赚取了数十亿美元的利润。而其中,很重要的一点就是星巴克的咖啡杯型。

Howard Schultz 以意式咖啡文化为灵感,引入了大杯 ( grade ) 和超大杯 ( venti ) 的概念。

美国西北大学 Kellogg 管理学院的战略研究副教授 Craig Gathwaite 认为,杯型是星巴克想要实现奢侈体验的一个微缩战略——一些顾客买不起宝马汽车,但他可以喝上一杯比常规杯量要昂贵一些的 " 大杯 "、" 超大杯 " 星巴克咖啡,也算是一次小小的奢侈体验了。随着星巴克的不断扩张,中杯 ( tall ) 、大杯 ( grande ) 和超大杯 ( venti ) 的叫法逐渐取代了传统意义的大中小杯。

2004 年,一位名叫 Dave Barry 的作者在《泰晤士报》发表了一篇批判星巴克杯型的文章。他在文章里指出," 星巴克把事实上的小杯量叫 " 中杯 ",顾客就这样被愚弄,还当真跟着用 " 中杯 " 这个叫法。" 原文如下:

Starbucks decided to call its cup sizes "Tall" ( meaning "not tall," or "small" ) , "Grande" ( meaning "medium" ) and "Venti" ( meaning, for all we know, "weasel snot" ) . Unfortunately, we consumers, like moron sheep, started actually USING these names. Why? If Starbucks decided to call its toilets "AquaSwooshies," would we go along with THAT?

2006 年,竞争对手 Dunkin ’ Donuts 制作了一个极富嘲讽意味的广告,抨击星巴克在菜单和杯型上混用意大利语和法语的做法。但这又从侧面反映,在那十年星巴克真正造就了作为软饮的咖啡饮品。拿铁成为了精英阶层的一个代名词,并不是所有普通美国人都能享用得起。

2008 年,Dunkin ’ Donuts 开始销售与星巴克类似的饮品,但售价要便宜得多,且完全保留了品牌的美国文化。

而 Howard Schultz 认为,融合一些意式文化的名词是星巴克体现品牌独特性的战略。

美国学者 Bryant Simon 在他的著作《Everything But the Coffee》写道:" 顾客相信,他们手里的星巴克大杯拿铁能体现出自己的个性和品位,即便是多花钱他们也愿意。"

星巴克的战略不同于麦当劳和 Dunkin ’ Donuts 的低价、快餐战略,而重在营造浪漫的体验氛围。但当杯型事件这样的类似问题成为普遍现象,星巴克可能面临难题。

扩张过快

上世纪七八十年代,星巴克在人们的印象中首先是一家咖啡烘焙店、第二重身份才是咖啡连锁店。

八十年代初,Howard Schultz 加入星巴克之后,他却坚信公司能够在保证高定位的同时,实现迅速扩张。八十年代中期,因为与星巴克创始人不和 ( 他未能说服创始人相信公司能成为全球连锁品牌 ) ,Howard Schultz 一度离开公司。直到 1987 年,他从创始人手中收购了星巴克控股权以及 17 家门店,开始了自己的扩张计划。

1998 年 ~2008 年间,星巴克咖啡店的数量从 1886 家增长到 16680 家。星巴克的目标是成为顾客办公室和家两点一线之间的第三个目的地。雄心勃勃的扩张计划却遭到不少讽刺。

1996 年,星巴克的门店当时只有 700 家。美国 NPR 电台节目 "All Things Considered" 就在四月以愚人节开玩笑的方式宣布," 星巴克要打造一条贯通大陆的咖啡浆管道 ( transcontinental coffee slurry pipeline ) "。

2000 年,美国讽刺新闻网站洋葱新闻 ( Onion ) 曾有过 " 星巴克在自家洗手间开店中店 ( New Starbucks Opens In Rest Room Of Existing Starbucks ) " 的讽刺头条。

同年,美国知名动画连续剧《辛普森一家》的某一集出现了这样的画面:主人公 Bart 走进一家商场,抬头发现每家店的招牌都成了星巴克。

这些搞笑的段子从一个侧面折射出星巴克的潜在问题。新任 CEO Kevin Johnson 最近在接受美国网站 Business Insider 采访时表示,新店的增速已超出了门店可服务员工的数量 ( 能力 ) 范围。公司为了一味的扩张和股东回报,而放弃了常规的员工培训和针对高端市场的战略。

为了提高运营效率,门店开始采用高端自动意式浓缩咖啡机 La Marzocco,而随之而来的是咖啡品质的下滑,带上了 " 速食 " 的味道。

Howard Schultz 在他的著作《Onward》当中承认,危机通常来得缓慢而不露声色,但却会潜移默化地造成连锁反应。2000 年,他曾辞去了 CEO 的职务,仅保留公司董事会席位。

而此时,麦当劳等竞争对手嗅到了机遇的气息,推出了类似的低价拿铁等咖啡饮品。越来越多的人在反问自己:" 我为什么要花 4 美元买一杯咖啡 "。星巴克作为连锁咖啡巨头开始经历衰退期,到 2008 年终于陷入了低谷。

同年 1 月,Howard Schultz 重新回归,担负起重燃顾客对星巴克热情的重任。

2 月,他宣布在 3.5 个小时内关闭美国所有 7100 家门店,重新培训咖啡师如何制作出高品质的意式浓缩咖啡。

7 月,星巴克关闭了 600 家业绩不佳的门店。

在 Howard Schultz 的领导下,星巴克的门店开始回归品牌根基,更换了浓缩咖啡机,在翻新后采用适宜当地风格的设计,变得更有 " 咖啡馆的感觉 "。从 2008 年年末至今,星巴克的股价已累计上涨超过 1140%,门店数量在全球新增 1 万家。

事实上,从那以后的星巴克并没有再回到上世纪 90 年代的高端定位,品牌进入了一个吸引各个阶层消费者的时代。而定位中端市场,也恰恰成了星巴克陷入 " 两面夹击 " 的一个诱因。在随后的数年中,星巴克的股价再次陷入停滞不前的困境,门店客流增长也相继开始放缓。

上图:1992 年 7 月,星巴克集团上市至今的股价走势

网红饮品的喜与忧

如果用一杯饮品来描述星巴克的近况,最适合的应该是星巴克每年秋季的传统季节性饮品南瓜拿铁 ( Pumpkin Spice Latte ) 。

自 2003 年推出以来,南瓜拿铁 ( 下图 ) 已累计售出 2 亿杯,甚至还有专门的推特账号。南瓜拿铁在美国社交网络迅速走红,2014 年舆论热议达到巅峰,南瓜拿铁成了网上各种各种 "xxx 必备款 " 的代名词。

这对星巴克来说是个喜忧参半的消息:一方面,这无疑带动了南瓜拿铁的销量,公司预计这款饮品的销售额达到了 10 亿美元 ; 而另一方面成为 " 网红 " 饮品后,星巴克的品牌形象离高端定位越来越远。

之后,星巴克开始寻求改变。2014 年,星巴克在西雅图开办了全球首家咖啡烘焙体验旗舰店 Roastery ( 下图 ) ,结合了咖啡制作,菜单试吃以及奇思妙想的建筑设计。这为星巴克推出高端咖啡烘焙工坊品牌 Reserve 奠定了基础。

Kevin Johnson 表示,星巴克在快速增长的过程中将避免商品化的趋势,目前公司的重要战略是提升品牌,这也是推出 Roastery 的原因。全球 1000 家 Reserve 门店都将采用 Roastery 烘焙工坊体验的模式并现场制作美食。20% 的星巴克门店未来都将配备 Reserve 吧台,以适应调配更多样饮品的需求。

四月,星巴克在芝加哥开设了美国第三家 Roastery 烘焙体验店,并推出了像南瓜拿铁类似的话题饮品—独角兽星冰乐 ( Unicorn Frappuccino ) 。

这款饮品因其绚丽的色彩和酸甜的口感再次走红网络。当你搅拌独角兽星冰乐时,饮品的颜色会发生奇妙的变化,立刻成为了社交图片网站 Instagram 上的热门饮品,顾客上传的无数照片为星巴克免费做了广告 ( 下图 ) 。

顾客群的多元化

除了上文提到的代表精品咖啡典范的烘焙体验店,今年四月,星巴克在总部西雅图还开了一家试点手机下单专属餐厅,顾客匆匆进店取走手机下单购买的咖啡,匆匆出门,而咖啡师则马不停蹄地制作咖啡。

一快一慢两种门店模式形成了鲜明的对比,而事实上,两家店只隔了几英里远。

回顾星巴克的发展史,可以清楚地看到这家公司的品牌定位在不断发生变化,确切说是根据顾客的需求而不断发生改变 ( 有的追求体验,有的追求方便和效率 ) ,维持这种微妙的平衡。

Roastery 和 Reserve 门店的推出正是为了向嘲讽星巴克的人证明,公司具备的创新力相比上世纪 90 年代并没有丝毫未削弱。去年十月,Howard Schultz 表示,Roastery 为星巴克提供了重回 " 超高端 " 品牌的良机。在面对电商和手机购物的不断威胁之下,星巴克的实体门店应该注重营造氛围和体验的环境。

Kevin Johnson 介绍,近年来人们很少再开玩笑说 " 星巴克要在自家洗手间开店中店 " 的主要原因是,现在的星巴克门店和以往已大不相同,综合了多样的经营模式:

· 便捷制胜的手机下单专属店

· 常规星巴克门店

· 星巴克穿梭餐厅

· Roastery 和 Reserve 这样的烘焙体验店

所有这些模式的共同点是突出客户服务,与不同类型的对手竞争 ( 快餐连锁品牌或者是高端咖啡连锁品牌 ) 。

但还是有人始终认为,星巴克无法满足所有顾客的需求 ( everything to everyone ) 。有人进店只是为了喝杯咖啡,有人把咖啡当艺术品。面向大众需求的星巴克如何解决众口难调的难题 ?

美国播主 Bethany Mota 录制的视频 " 来喝星巴克的都有什么人 ( Types of People at Starbucks ) " 近期在 YouTube 吸引了 150 万次以上的点击率。在她的视频里,来喝星巴克的人有专门奔着 " 隐藏菜单 " 而来的,有专门来拍照传社交网络的,也有一些举止粗鲁的客人。

面对如此多样化的顾客群体,星巴克未来是否又会被质疑:谁会花 10 美元点一杯低脂饮料 ?